Le spa, levier de rentabilité vs centre de coûts

Encore perçu comme un centre de coûts par une partie des hôteliers, le spa est en réalité un axe stratégique à part entière, capable de générer un chiffre d’affaires indirect significatif sur l’hébergement. Patrick Saussay, concepteur de lieux de bien-être, détaille pour hostin média les conditions concrètes pour en faire un levier de performance.

L’argument revient régulièrement dans les échanges entre hôteliers : le spa coûte trop cher à exploiter, les charges de personnel sont élevées, la rentabilité directe est difficile à démontrer. Si l’on l’entend encore dans les cercles professionnels, ce discours a évolué, selon Patrick Saussay, concepteur de lieux de bien-être, dont les projets les plus iconiques sont N le Spa au Negresco, ou les Evian Spa. Selon l’expert, les établissements haut de gamme comprennent de plus en plus que la question n’est pas tant celle du coût que celle de la stratégie initiale.

« Le bien-être peut être rentable. Cela passe par une vision très claire, en début de projet, de la cible de clientèle et du type d’offre à proposer en regard. Si le travail est bien réalisé en amont, le spa sera structuré et dimensionné en cohérence avec le volume de fréquentation, le positionnement prix, et finalement, toutes les expériences qui vont pouvoir être vendues », détaille Patrick Saussay.

La rentabilité d’un spa n’est donc pas une question de taille ou de standing de l’hôtel. Elle dépend de l’adéquation entre le concept retenu, les moyens humains et techniques déployés, et la demande réelle du marché local et de la clientèle hébergée.

Clientèle hébergée ou clientèle locale : une décision stratégique

L’une des premières décisions structurantes pour la rentabilité d’un spa est de définir à qui il s’adresse. Un spa ouvert exclusivement aux résidents se coupe d’une source potentielle de revenus complémentaires. À l’inverse, cibler une clientèle locale demande une offre adaptée, des prix cohérents avec le marché local, et des équipements (notamment les vestiaires) dimensionnés en conséquence.

Le profil des clients peut fortement varier selon le type d’établissement. Dans un resort, la clientèle hébergée représente souvent 80 à 90 % de la fréquentation spa. Dans un hôtel urbain bien positionné, la clientèle locale peut représenter une part aussi importante que celle hébergée. Définir ce ratio en amont conditionne l’ensemble du modèle économique.

« Un spa qui va être ouvert uniquement pour la clientèle hébergée vous coupe d’une source potentielle de chiffre d’affaires complémentaire. Sur certains spas, la clientèle locale non hébergée va représenter 50 % de leur fréquentation », explique l’expert.

Le membership comme outil de fidélisation et de revenus récurrents

Pour capter et fidéliser la clientèle locale, Patrick Saussay recommande de travailler une offre de membership. L’abonnement crée une communauté locale autour du spa, génère des revenus prévisibles, et transforme les membres en prescripteurs naturels de l’établissement.

Ce modèle fonctionne quel que soit le positionnement de l’hôtel, à condition que le spa dispose des infrastructures minimales pour le justifier. Un abonnement ne se vend pas sur la seule promesse d’accès à des cabines de soins. Il suppose la présence d’espaces communs de qualité : piscine, hammam, sauna, salle de fitness, et idéalement, une offre de coaching. Les membres cherchent de plus en plus à bénéficier d’accompagnement et de suivi en matière de soins, de nutrition, de sommeil ou de pratiques de relaxation mentale, au-delà des seules prestations de cabine. Le spa devient un point de repère, une « tour de contrôle du bien-être », selon les termes de Patrick Saussay, pour une clientèle locale habituée à fréquenter le lieu.

Le chiffre d’affaires indirect : source de revenus sous-estimée

L’un des points sous-estimés est le chiffre d’affaires indirectement généré par la présence d’un spa. Lorsqu’un hôtelier est capable de mesurer qu’une partie de sa fréquentation hébergée est directement liée à l’attractivité du spa, la lecture de la rentabilité change.

« Quand l’hôtelier perçoit le spa comme un levier d’attractivité et qu’il y a peut-être 5 à 10 % des nuitées vendues grâce à son offre bien-être, la prise en compte de cette donnée modifie la perception de profitabilité du spa au delà de sa marge directe », explique Patrick Saussay.

Pour mesurer cet impact, il faut aller chercher la donnée à la source : quelle part des clients hébergés a mis le spa en critère prioritaire dans leur choix de l’établissement ? Quelle part de clients qui réservent au restaurant ont également prévu une prestation au spa ? Quelle part d’abonnés consomme dans les autres points de vente de l’hôtel ? 

Ce type d’information, collecté via le questionnaire de satisfaction ou lors des échanges directs avec les clients, permet de recalculer la valeur réelle du spa dans l’équation économique de l’hôtel.

L’intégration dans l’hôtel : le spa n’est pas un électron libre

La rentabilité d’un spa dépend aussi de la façon dont il est intégré à la vie commerciale de l’hôtel. Un spa traité comme une entité à part, logé au fond d’un couloir et géré de façon autonome, perd une partie significative de son potentiel de fréquentation.

La réception est le premier point de prescription. Si un client à son arrivée n’entend pas parler du spa, ne reçoit pas d’information sur les prestations disponibles, et que les équipes ne savent pas répondre à une question de base sur les horaires ou les soins, une opportunité commerciale est manquée. La même logique vaut pour la restauration : un client qui dîne au restaurant de l’hôtel doit pouvoir se voir proposer naturellement une parenthèse bien-être pour le lendemain matin. « Toutes les équipes doivent savoir ce qui se passe dans chaque point de vente, de manière à pouvoir donner le premier niveau d’information et ensuite renvoyer sur les experts de l’autre service. Pour le client, l’expérience hôtelière est un ensemble », indique l’expert.

Cette intégration ne relève pas uniquement de la formation des équipes. Elle se joue aussi dans les outils : un PMS ou autre outil de communication interne qui permet à la réception de savoir qu’un client vient d’effectuer un soin et de personnaliser les échanges en conséquence renforce la qualité perçue de l’ensemble du séjour.

Le retail : une source de revenus directement connectée à l’expérience

La partie retail du spa est souvent réduite à quelques produits en vitrine, sans stratégie particulière. Même si elle représente une part marginale du chiffre d’affaires, cette offre devrait constituer un prolongement naturel de l’expérience vécue en cabine, à condition d’être pensée comme telle.

Si un client a été traité avec un soin dont la fragrance, la texture ou les effets l’ont marqué, la proposition d’emporter le produit chez lui n’est pas un acte commercial forcé : c’est la suite logique de ce qu’il vient de vivre. Le même raisonnement s’applique au linge, aux bougies parfumées, à tout objet porteur de l’identité sensorielle du lieu.

« Lorsque l’on rentre chez soi, on aime repartir avec un échantillon de ce que l’on a vécu, particulièrement avec l’olfactif. Tous ces éléments concourent évidemment à la rentabilité d’un lieu. »

Patrick Saussay cite en exemple les kimonos du spa du Negresco, travaillés comme des objets d’identité de marque : des clients les achètent à l’issue de leur séjour parce qu’ils souhaitent repartir avec un fragment tangible de l’expérience. Ce niveau de désirabilité ne s’improvise pas. Il est le résultat d’un travail de conception, mais il génère à la fois des revenus additionnels et un indicateur de qualité d’expérience difficile à simuler.