Un chiffre d’affaires doublé en douze mois, 30 % d’économies sur la blanchisserie et une trésorerie revenue dans le vert après. Marie Larrouture, cheffe de cuisine de métier, a repris en 2021, à l’âge de 27 ans, l’établissement familial, l’Auberge du Relais à Bérenx. Face à une situation financière devenue compliquée après sa reprise, elle a dû apprendre à piloter une entreprise qu’elle croyait connaître. Récit d’un redressement méthodique, mené sur quatre ans, avec l’aide du Groupe Logis Hôtels.
En 2021, Marie Larrouture, cheffe de cuisine âgée de 27 ans, reprend seule les rênes de l’établissement familial, l’Auberge du Relais, à Bérenx, dans les Pyrénées-Atlantiques. Son père, Yves Larrouture, garde un œil sur les lieux en tant que co-gérant. L’hôtel restaurant a été fondé en 1957 par ses grands-parents puis repris et développé par ses parents dans les années 1970.
L’outil dont la jeune femme hérite a été bien entretenu, les chambres rénovées, la clientèle est fidèle. La façon de gérer les lieux ressemble plus à une gestion en bon père de famille que de chef d’entreprise mais l’établissement tourne bien. La transmission s’est passée de manière tacite, comme dans beaucoup de transmiission familiale. « On reprend un établissement comme on nous le donne. On ne prend pas le temps de prendre du recul. On reproduit machinalement ce qui est déjà mis en place », explique Marie Larrouture, qui a 27 ans quand elle prend la direction des lieux.
Pendant les premiers mois, Marie Larrouture fait comme ses parents : elle est partout, tout le temps. Elle comble les trous, fait les permanences, les fermetures. Deux ans comme ça. Et puis, en 2022-2023, le réveil est brutal. La trésorerie est dans le rouge, l’emprunt contracté pour rénover la cuisine pèse lourd, et la situation n’est plus loin du redressement judiciaire. « Je ne voulais pas tracasser mon père. Dans une reprise familiale, c’est compliqué de dire qu’on a un problème », explique la jeune femme.
Se faire aider, d’abord
La première décision de Marie Larrouture a été de demander de l’aide : « J’ai décroché mon téléphone et j’ai demandé de l’aide ». Elle contacte le Groupe Logis Hôtel, dont l’hôtel est membre depuis quarante ans, qui diligente un audit dans le cadre d’un contrat d’assistance technique . Dans le même temps, elle change d’expert-comptable. Elle ouvre ses livres à son banquier et communique avec lui de façon transparente sur la réalité de la situation, ce qui lui permettra d’obtenir un prêt de consolidation pour rembourser ses dettes et stabiliser l’entreprise.
Ce que l’audit mené lui révèle est important, et concerne de nombreux professionnels de l’hôtellerie : son métier de cœur, la cuisine, a capté toute son attention au détriment de l’hôtel. Or c’est l’hôtel qui peut lui donner les marges de manœuvre dont elle a besoin. Le changement de cap commence là. Marie Larrouture va mettre en place un plan d’action bien précis, épaulée pour toutes ces décisions par le Groupe Logis Hôtels. Elle nous délivre les grands changements.
Doubler le chiffre d’affaires hôtel en douze mois
- Année 1 : développement du CA
Marie Larrouture va consacrer sa première année vers le chemin du redressement au développement du chiffre d’affaires côté hébergement. Résultat : le CA hôtel double en douze mois.
Comment ? Le travail qu’elle a mené avec le Groupe Logis Hôtels a commencé par des décisions en apparence simples, mais qui supposent de surmonter une résistance bien connue des hôteliers indépendants : la peur de perdre des clients en augmentant les prix. Marie Larrouture l’a fait progressivement, sur trois ans. « Quand on est complet, c’est qu’on n’est pas assez cher », résume Karim Soleilhavoup, CEO du Groupe Logis Hôtels. Elle a aussi rationalisé son offre de chambres : trop de catégories, trop de complexité pour les équipes comme pour les clients. Elle a introduit le yield management (auparavant elle augmentait de 10 euros le prix de ses chambres pour la haute saison) avec l’appui de l’outil RMD Technologies (qui édite Kalio, un outil de revenue management conçu pour les hôteliers indépendants), qui lui fournit chaque mois des références tarifaires. Et elle a ajusté les horaires de réception : désormais de 12h à 18h, pour gagner en présence téléphonique et fluidifier l’accueil.
Des investissements ciblés complètent le tableau : machines à café en chambre, très appréciées de la clientèle commerciale, télévisions connectées pour certaines catégories, là encore cela lui permet de satisfaire la clientèle commerciale. Des signaux faibles, mais qui changent la perception du rapport qualité-prix.
Construire les outils que personne ne lui avait transmis
- Année 2 : professionnalisation du métier et travail sur les charges
La deuxième année, Marie Larrouture l’a consacrée à la professionnalisation de son métier et au travail sur les charges. C’est sur ce point que la rupture avec la génération précédente est la plus nette. Ses parents géraient « en bon père de famille », sans prévisionnel, sans indicateurs formalisés, avec pour seul repère le regard annuel de l’expert-comptable. Marie Larrouture a construit tous ses outils, sur-mesure, avec le Groupe Logis Hôtels.
Elle suit aujourd’hui un business plan structuré autour de quatre secteurs : restauration, hôtellerie, boisson, traiteur, avec pour chacun un objectif de chiffre d’affaires et un objectif de charges. Un point bi-mensuel avec son comptable lui permet de suivre ses marges au plus près. « Il fallait absolument que je contrôle la marge de plus près. C’est pour repartir sur de bonnes bases et être plus sereine. » « Ce n’est pas au comptable de vous annoncer les résultats de votre année, c’est à vous de lui dire le résultat que vous allez atteindre », insiste Karim Soleilhavoup.
La gestion du personnel a suivi la même logique. L’adoption de Skello et l’annualisation du temps de travail lui ont permis de rationaliser plannings, congés et coûts salariaux, avec un effet positif direct sur la trésorerie et sur sa propre charge mentale.
Son environnement tech s’est construit au fil des années : PMS Thaïs, booking engine Reserve It (via Logis), outil de réputation Qualitelis. Autant de briques qu’elle pilote désormais avec une lecture régulière de ses indicateurs.
Côté charges : la co-gérante a renégocié ses contrats fournisseurs, revu son contrat électrique, son assurance. « Pour gagner 10 € de marge, on peut soit réduire ses coûts de 10 €, soit augmenter son chiffre d’affaires de 100 €. Nous avons choisi le plus efficace : acheter moins et moins cher », explique le CEO de Logis Hôtels.
- Année 3 : consolidation / Année 4 : Travail sur la trésorerie
La troisième année, la jeune femme l’a passé à consolider toutes ces actions.
Pour cette quatrième année (2026), Marie Larrouture vise la pérennité de la trésorerie plutôt que la croissance à tout prix. « Je ne cherche pas forcément à faire plus. On a un bon cap. Je tiens à maintenir la barre », se rassure-t-elle.
Marie Larrouture peut désormais se consacrer à la pérennité de son entreprise et à son développement. Un projet illustre bien cette logique de fond : l’internalisation de la blanchisserie. Quand le contrat Elis arrive à échéance, la co-gérante saisit l’occasion de repenser entièrement ce poste, en partant sur un contrat avec My easy wash et l’appui d’un financement ADEME, via le Fonds Tourisme Durable, pour un sèche-linge. Résultat : 30 % d’économies sur la ligne blanchisserie, pour 19 chambres gérées par deux femmes de chambre (une à plein temps et l’autre à mi-temps).
>> Plus d’info sur le Fonds Tourisme Durable (ADEME)
Ce qu’on ne transmet pas
Marie Larrouture est heureuse de ce qu’elle a hérité. L’établissement était bien tenu, les chambres rénovées, la clientèle est là. Mais il manquait une culture du pilotage et la capacité à prendre du recul sur l’opérationnel. Aujourd’hui, la jeune femme gère l’Auberge du Relais avec des outils qui lui offrent une vision sur la gestion de son établissement et des points bi-mensuels qu’elle a mis en place avec son comptable pour ne pas perdre de vue l’objectif de travail sur les charges. « Mes parents étaient dans le quotidien. Ils n’anticipaient pas. » C’est un constat sur la façon dont se transmettent, ou ne se transmettent pas, les compétences de gestion dans l’hôtellerie familiale. On hérite d’un savoir-faire, pas toujours d’une méthode. L’entreprise n’est pas encore sortie d’affaire. Marie Larrouture le sait, et c’est peut-être ce qui la rend plus lucide que jamais.
À un enfant qui s’apprêterait à reprendre l’établissement familial, elle donne ce conseil : « Se poser avant. Savoir pourquoi on le fait, est-ce que c’est pour faire plaisir à la famille ou par réelle envie. Essayer de prendre du temps pour soi en dissociant le professionnel du personnel. Et surtout ne pas se précipiter, on ne peut pas tout révolutionner d’un coup. »
🛠 La stack tech de l’Auberge du Relais
PMS : Thaïs PMS
Booking engine : Reserve It
Revenue management : RMD Technologies / Kalio
Gestion du personnel : Skello
Réputation clients : Qualitelis (Septeo)
