Eau, énergie, personnel, marchandises : les charges grimpent plus vite que les prix ne peuvent suivre, et la rentabilité hôtelière se resserre. Face à ce risque, le compte d’exploitation prévisionnel devient l’outil pour arbitrer plutôt que subir, comme l’illustre le cas du Bô Hôtels, à Ambronnay, où cette méthode, née pour convaincre les banques, est devenue un réflexe de gestion au quotidien.
Article réalisé avec Perrine Edelman, directrice associée chez Coach Omnium
Avec la hausse des charges d’exploitation, l’hôtellerie (comme d’autres secteurs) perd en rentabilité. C’est vrai pour les hôtels en exploitation aussi bien que pour ceux en projet ouvrant prochainement. D’une part, l’inflation a fortement progressé en France : + 5,2 % en 2022, + 4,9 % en 2023. Elle a ensuite ralenti, à + 2 % en 2024 puis + 0,9 % en 2025. Mais les prix, eux, ont déjà grimpé. D’autre part, dans l’hôtellerie, on a observé une cascade de gonflement des charges :
| Poste | Ce qui a changé | Repère chiffré |
| Eau / énergie | La hausse générale de l’énergie tire aussi les coûts de l’eau vers le haut (récupération, traitement, assainissement). Constat : Demander une sobriété énergétique aux clients n’est ni efficace ni souhaitable sur un plan commercial. | Ratio historique de 2 à 4 % du CA, désormais orienté à la hausse |
| Personnel | Rattrapage salarial et tension de recrutement. La montée en qualification devrait encore alourdir ce poste. | SMIC hôtelier : 2 181 € brut/mois en 2023 (+3,9 %), + 1,4 % en 2024, + 1 % en 2025. Charges de personnel : +3 à 5 points de CA |
| Marchandises consommées | Fabrication, transformation, emballages et transport plus coûteux, sur fond de rareté de certains produits. | Impact direct sur les produits alimentaires, d’accueil, d’entretien et les fournitures |
Dans ce contexte, la tentation d’augmenter les prix est grande. Le risque : décevoir les clients, qui expriment vite leur mécontentement sur les plateformes en ligne (un critère de choix aussi déterminant que le prix lui-même). Une hausse tarifaire peut se comprendre en période d’inflation, à condition d’être justifiée par la qualité du produit, du service et de l’accueil, et de rester raisonnable. Ce n’est pas toujours le cas : dans l’hébergement touristique, les prix ont progressé plus vite que l’inflation ces dernières années (+ 3,1 % en 2024 contre + 2 % d’inflation, + 2 % en 2025 contre + 0,9 % – source Insee).
Le business plan, un outil clé pour piloter son exploitation
Augmenter les prix n’est peut-être pas la seule solution. Avant toute décision stratégique, mieux vaut ne pas naviguer à vue : la construction d’un compte d’exploitation prévisionnel (autrement dit un business plan) est le bon instrument. Contrairement à une idée reçue, il ne sert pas qu’à convaincre banquiers et investisseurs : il permet surtout à l’exploitant de fixer ses propres orientations, avec pragmatisme, en fonction du contexte, du marché et de ses ambitions.
Que contient le business plan ?
Idéalement réalisé sur 5 ans, le compte d’exploitation prévisionnel inclut le chiffre d’affaires envisagé par poste de vente et les charges d’exploitation. Il permet de calculer l’Excédent Brut d’Exploitation (EBE, c’est-à-dire le résultat avant amortissements et frais financiers).
Ses projections doivent rester réalistes : en phase avec le marché, l’activité actuelle de l’hôtel et les règles du métier.
Le chiffre d’affaires s’estime poste par poste : hébergement, petit-déjeuner, restauration, spa le cas échéant, autres services, à partir du taux d’occupation, du nombre de couverts servis, du nombre d’accès spa et soins, et de la tarification (par profil de clientèle, type de chambre, saison…).
Ces estimations se basent sur :
- l’existant : les données d’activité actuelles de l’hôtel
- le marché : taux de remplissage sur la zone, politique tarifaire des concurrents, saisonnalité de la destination, évolution de l’offre touristique, dynamisme économique et touristique local
- les ambitions commerciales et de développement de l’exploitant
Les charges d’exploitation (personnel, eau-énergie, produits consommés, frais administratifs, frais commerciaux, loyer, frais d’adhésion, loyer…) s’appuient sur l’existant, des ratios moyens observés pour ce type d’établissement, et le détail de chaque poste (par exemple pour le personnel : organigramme, effectifs, salaires).
L’EBE se calcule en soustrayant les charges d’exploitation au chiffre d’affaires. Il permet d’évaluer la rentabilité à laquelle l’hôtel peut prétendre, en jouant sur les différents indicateurs.
À quoi sert le business plan ?
Le compte d’exploitation prévisionnel remplit plusieurs fonctions :
- positionner l’hôtel par rapport à son marché, à l’offre et à la demande prévisibles
- cibler les clientèles accessibles, rémunératrices et prescriptrices pour les différents services de l’hôtel
- identifier les périodes de l’année où concentrer les efforts commerciaux
- repérer les charges variables à optimiser (par exemple, les commissions OTA, en partie compensables par la vente de chambres en direct)
Création du business plan : comment s’y prendre, concrètement ?
Voici, à titre d’illustration, ce à quoi peut ressembler un compte d’exploitation prévisionnel simplifié (sur une année), pour un hôtel indépendant 3 étoiles de 40 chambres en région, avec un taux d’occupation de 65 % et un prix moyen de 95 € :
| Poste | Montant annuel | % du CA |
| CA hébergement | 900 000 € | 86 % |
| CA petit-déjeuner, restauration, autres services | 150 000 € | 14 % |
| Chiffre d’affaires total | 1 050 000 € | 100 % |
| Personnel (salaires et charges sociales) | 380 000 € | 36 % |
| Eau / énergie | 55 000 € | 5 % |
| Marchandises consommées | 42 000 € | 4 % |
| Loyer | 147 000 € | 14 % |
| Frais commerciaux, dont commissions OTAs / agences | 65 000 € | 6 % |
| Frais administratifs, honoraires, taxes, petit matériel, internet/téléphonie… | 65 000 € | 6 % |
| Total charges d’exploitation | 754 000 € | 60 % |
| Résultat Brut d’Exploitation (RBE) | 296 000 € | 28 % |
Exemple illustratif, les ratios réels varient selon la gamme, la localisation et le mode d’exploitation de chaque établissement.
Business plan : par où commencer ?
À faire dans les 24h (sans prestataire) :
- extraire du PMS (le logiciel de gestion hôtelière) le chiffre d’affaires N-1 par poste : hébergement, petit-déjeuner, restauration
- sortir de la comptabilité les charges des 12 derniers mois, classées par poste (personnel, eau-énergie, marchandises, frais commerciaux)
- calculer son propre ratio EBE actuel : (chiffre d’affaires – charges d’exploitation) / chiffre d’affaires
À planifier dans le mois (avec un prestataire) :
- comparer ses ratios à ceux d’établissements comparables (expert-comptable spécialisé hôtellerie, syndicats professionnels, études sectorielles)
- construire les projections à 3-5 ans, poste par poste, avec un consultant
- définir 2 à 3 leviers prioritaires : mix-clientèle, désaisonnalisation, distribution directe, réorganisation…
Un cas concret : le Bô Hôtels d’Ambronnay, dans l’Ain
Témoignage recueilli auprès d’Oriane Morgillo, directrice de l’hôtel, et d’Alexandre Conte, Expert senior en développement hôtelier & immobilier commercial, qui a notamment travaillé sur le projet Bô hôtels, du groupe Yvrai.
Le projet naît en 2015 chez Yvrai, groupe familial grenoblois propriétaire de la marque Bô Hôtels. Architecte engagé en 2017, permis de construire déposé en 2019 pour deux hôtels, deux restaurants et un spa (un 3 étoiles et un 4 étoiles). La construction s’arrête en 2020. Le projet reprend en 2022 : l’offre est revue, et l’équipe choisit de retravailler son compte d’exploitation prévisionnel avec Coach Omnium. La phase 1 retenue se limite à l’hôtel 3 étoiles et à deux restaurants, Au Bureau et Volfoni (groupe Bertrand), au sein de ce qui devient le Bô Hôtels d’Ambronnay : un hôtel 3 étoiles de 69 chambres, dont Oriane Morgillo prend la direction en février 2024, en amont de l’ouverture.
Convaincre les banques, et se positionner
Le compte d’exploitation prévisionnel a été construit dans le cadre de la recherche de financement, co-financée par Bpifrance et une caisse régionale. Une étape incontournable pour convaincre les banques, mais pas seulement. « Avoir cette brique du compte d’exploitation préparée par Coach Omnium, qui soit neutre, c’était une base très importante », explique Alexandre Conte. Une base qui a ensuite évolué au fil des priorités du groupe, notamment sur le volet RSE, avec pour objectif la labellisation Clé Verte.
Pour Oriane, le compte d’exploitation se lit aussi comme une grille de lecture des espaces : « Je vois l’établissement comme des m² productifs. J’ai une piscine : je peux commercialiser mes transats. J’ai un pan de mur vide, je peux tenter une boutique. J’ai des salles, je peux faire du séminaire ». Une logique d’autant plus nécessaire que les coûts de construction sur un bâtiment neuf sont élevés : chaque mètre carré doit contribuer au développement économique de l’hôtel, et l’hôtel doit vivre toute la journée, tous les jours de la semaine.
Construire sans historique
Sans données d’exploitation à disposition, l’équipe s’est appuyée sur ses expériences de gestion passées et sur l’accompagnement de Coach Omnium. Pour la distribution, elle a fait le choix d’adhérer à un groupement spécialisé, qui prend en charge la commercialisation et fait gagner du temps. Le document de base, construit avec le consultant, continue d’évoluer près de deux ans après : « La première année, le BP va être très évolutif », prévient Alexandre Conte. Il est aujourd’hui piloté au quotidien par la directrice de l’hôtel, comme un véritable outil de gestion.
Les charges les plus difficiles à anticiper
Certaines charges se sont révélées plus difficiles à projeter que d’autres. Le choix, dès le départ, de sous-traiter le ménage plutôt que de l’internaliser reste une question ouverte. Les commissions de distribution (OTA) ont été budgétées sur une moyenne, systématiquement dépassée en première année. Autre point de vigilance : la plupart des charges évoluent en proportion du chiffre d’affaires : plus l’hôtel loue de chambres, plus les coûts grimpent, sauf à jouer sur la durée de séjour. Côté énergie, en revanche, la surprise a été bonne : grâce à une gestion technique du bâtiment pilotée à distance et à une capacité de production solaire (250 000 € investis à la construction), la facture eau-énergie ne représente que 3 % du chiffre d’affaires.
Le prévisionnel à l’épreuve du réel
Une fois l’hôtel ouvert, les écarts les plus significatifs sont apparus sur le chiffre d’affaires et le taux d’occupation, notamment le week-end : la clientèle de semaine a été trouvée rapidement, celle du week-end et de l’été a mis plus de temps à monter en puissance. Il a fallu entre 18 et 24 mois pour atteindre les objectifs fixés dans le business plan. Sur les prix, l’équipe a choisi la prudence au démarrage : « Il y a une réalité de marché qui est plus importante que la réalité économique pure », résume Alexandre Conte.
Un outil de gestion, aujourd’hui encore
Deux ans après l’ouverture, l’outil reste un réflexe quotidien : pour ajuster le prix du petit-déjeuner, suivre le taux de captage, ou simplement éviter d’oublier une ligne de charge. Il a aussi installé un langage commun entre le terrain et le siège, y compris avec un expert-comptable extérieur au secteur. « Ça remet les choses dans le contexte », résume Oriane. Le conseil que l’équipe retient pour un porteur de projet qui hésiterait à investir du temps dans cet exercice : ne pas se priver de faire appel à un conseil extérieur. « On aurait probablement fait beaucoup plus d’erreurs en choisissant de ne pas être accompagnés par un cabinet spécialisé dans le secteur », estime Alexandre Conte. Une fois le compte de résultat en main, toujours demander à son comptable le grand livre des comptes, pour vérifier chaque ligne : à Ambronnay, des commissions Stripe s’étaient par erreur glissées dans la ligne des commissions OTA.
Un business plan réaliste, basé sur l’existant, le marché et une bonne connaissance du métier, aide à la décision. Dans les faits, celle-ci combine plusieurs leviers : politique tarifaire, mix-clientèles, désaisonnalisation, taux de remplissage, et donc commercialisation, un maillon encore trop souvent négligé dans l’hôtellerie.
