Après plusieurs années au ralenti, le marché de la transaction hôtelière accélère. Qui vend, qui achète, et à quel prix ? Olivier Petit, directeur général d’In Extenso Tourisme, Culture & Hôtellerie, et Yoann Melloul, directeur général d’In Extenso Finance, décryptent un marché porté par des investisseurs aux motivations différentes.
Comment se porte le marché de la transaction hôtelière ?
Olivier Petit : Pour mesurer la dynamique, il faut regarder les volumes de transactions hôtelières en France. On était à 3,7 milliards d’euros en 2016, on est tombé à 0,9 milliard en 2020 avec la crise sanitaire, puis on est remonté à 2,7 milliards en 2024 et 2,9 milliards en 2025. Et pour 2026, en projection sur l’année, on attend environ 30 % de plus qu’en 2025. La transaction hôtelière est clairement dans une phase de forte reprise.
L’activité elle-même se porte plutôt bien : le RevPAR progresse de 4 % sur les huit premiers mois de 2026. C’est une moyenne, donc certains font encore mieux.
Qui sont les acheteurs aujourd’hui ?
Olivier Petit : Plusieurs éléments se renforcent. D’un côté, il y a un vieillissement global des propriétaires. De l’autre, des investisseurs très différents s’intéressent à l’hôtellerie, pour des raisons diverses.
Il y a d’abord les hôteliers eux-mêmes, qui possèdent un ou plusieurs établissements. C’est leur métier, ils savent que l’activité est intéressante. Parmi ces acteurs spécialisés, on trouve aussi des fonds de private equity, qui collectent de l’argent sur les marchés pour le réinvestir dans l’hôtellerie : Extendam, Turenne… Ces acteurs continuent d’investir dans le secteur et peuvent racheter à d’autres fonds ou à des propriétaires qui veulent passer la main.
Il y a ensuite les family offices. Ils disposent parfois de liquidités et cherchent un secteur rentable, intéressant sur le plan patrimonial, que ce soit dans l’exploitation, dans l’immobilier ou dans les deux.
Enfin, d’autres investisseurs arrivent avec un levier fiscal important. Un chef d’entreprise qui vend sa société peut réinvestir dans le cadre d’un remploi fiscal : en achetant murs et fonds, il obtient de la rentabilité. D’autres envisagent un pacte Dutreil, pour lequel l’hôtellerie est intéressante. Prenez le propriétaire d’un hypermarché : il aime l’immobilier, mais il paie l’impôt sur la fortune immobilière. L’hôtellerie, elle, n’y est pas soumise, et elle fonctionne.
Pourquoi les propriétaires vendent-ils ?
Olivier Petit : Il y a deux grandes catégories : la cession choisie et la cession subie.
Dans le choisi, il y a l’âge, l’envie de se retirer, la retraite. Le propriétaire arbitre son actif, en le transmettant aux générations suivantes ou en le cédant à l’extérieur. On rencontre aussi des hôteliers qui veulent monter en puissance : « J’ai un hôtel de 20 chambres et j’aimerais un de 50. » Leurs finances ne leur permettent pas de tout faire, alors ils arbitrent.
Et puis il y a le subi. L’actif vieillit, et il faut faire face aux mises aux normes, notamment d’accessibilité, que certains propriétaires ne peuvent tout simplement pas financer. Ce sont souvent des hôtels qui finissent par fermer et changer de destination. Sur un certain nombre de territoires, on trouve ainsi des produits fatigués et des difficultés financières : problèmes d’entretien, de compétences, ou d’exploitants qui se sentent étouffés par les plateformes de réservation en ligne (OTA).
L’emplacement fait-il le prix ?
Olivier Petit : L’opportunité de marché existe d’abord parce que le marché est attractif et que les investisseurs ont de l’appétit pour l’hôtellerie. Les zones rurales restent compliquées. En revanche, dans les petites villes, le marché ne l’est pas forcément : c’est une question de valeur.
La prime de rareté dont on bénéficie à Annecy, à Chamonix ou à Biarritz n’existe pas à Vesoul, même avec un actif qui tourne bien. Le vendeur obtiendra son prix, mais pas le prix de la séduction. À Annecy, je suis prêt à acheter avec un rendement de 5,5 %, parce que je veux vraiment y être. À Vesoul, j’achèterai plutôt à 7 % : le marché n’est pas très risqué, mais la probabilité d’une forte hausse de la valeur est moindre.
À Troyes, le foncier coûte moins cher, mais l’emprunt coûte le même prix. Ce sont des hôtels qui tournent tranquillement, avec peu de risque, mais aussi peu de perspectives d’envolée des valeurs. À Paris, l’activité est très forte et la probabilité de revendre plus cher est plus élevée. La qualité de l’emplacement reste toutefois déterminante : un hôtel bien placé dans une ville secondaire peut faire mieux qu’un hôtel mal placé dans une grande métropole.
Quelles destinations tirent leur épingle du jeu ?
Olivier Petit : Depuis la sortie du Covid, des villes comme Biarritz, Annecy ou Beaune ont beaucoup progressé. La dimension loisirs y est très forte, et la performance est tirée à la fois par les prix moyens et par la clientèle touristique. Les villes restées à dominante affaires ont connu une progression plus modérée. Bordeaux, portée par le tourisme et le vignoble, a énormément progressé en volume, alors que Toulouse continue de miser sur l’aéronautique et la pharmacie.
Chartres, par exemple, n’est dans le radar de personne. Pourtant, il y a du transit, la Cosmetic Valley, du tourisme religieux… Certains hôtels y tournent très bien, avec des rendements bien meilleurs que ceux qu’on peut obtenir à Lyon.
Comment raisonnent les investisseurs ?
Yoann Melloul : «N’importe quel investisseur analyse la création de valeur qu’il obtiendra au moment de sortir. Il n’y a pas vraiment de dogme. La plupart des fonds, comme Turenne, ont réalisé beaucoup moins d’opérations ces deux ou trois dernières années, en raison de la remontée assez brutale des taux et de la baisse des valeurs. Faute d’effet de levier, ils ont peu fait tourner leurs investissements. Aujourd’hui, ces mêmes fonds nous sollicitent pour trouver de nouveaux dossiers, voire pour imaginer des stratégies de croissance externe qui leur permettent de créer assez de valeur pour sortir correctement à un horizon de sept ans.
Olivier Petit : Le potentiel de création de valeur est plus limité, parce que l’argent coûte plus cher. On n’observe pas forcément une baisse des prix, mais le coût de la dette absorbe une plus grande partie de la performance. Un fonds d’investissement est orienté value add. Un investisseur familial a une logique patrimoniale : il peut avoir des contraintes de capacité, mais son horizon est de long terme.
Les acheteurs sont-ils prêts à payer cher ?
Yoann Melloul : Compte tenu du contexte français et international, les industriels sont plus timides, tous secteurs confondus. Les acquéreurs qu’on rencontre régulièrement sont plus prudents, et quand ils font une offre, elle est dégradée. En face, les fonds d’investissement sont de retour. Ils ont beaucoup de capitaux à déployer, sont assez agressifs et n’hésitent pas à bien payer les actifs premium. Pour un hôtel à Megève, un fonds est capable de payer le prix du marché, voire au-delà.
Quand une destination commence à décoller, parce qu’elle développe l’événementiel et que les clients s’y intéressent, cela crée de la valeur dans les Ebitda. Les murs d’hôtels sont un actif industriel dont la valeur dépend de la capacité de l’exploitation à payer le loyer : plus l’activité va bien, plus les murs valent cher. Si l’on y voit une tendance de fond, on accepte d’acheter un peu plus cher, quitte à dégrader son rendement, parce qu’on anticipe une valeur forte à la sortie. C’est ce qui explique que Paris et ces destinations se vendent très bien. Ça se vend quand c’est trop cher, mais pas quand c’est beaucoup trop cher.
Olivier Petit : Pour les palaces, les cinq étoiles ou certains boutique-hôtels, une grande partie de la rentabilité se réalise d’ailleurs au moment de la revente, plus que par les flux annuels.
Olivier Petit et Yoann Melloul
Olivier Petit dirige In Extenso Tourisme, Culture & Hôtellerie, département de conseil spécialisé du groupe In Extenso, qui suit notamment l’activité hôtelière à travers ses observatoires.
Yoann Melloul dirige In Extenso Finance, la filiale fusions-acquisitions du groupe. Elle accompagne des dirigeants d’entreprises valorisées entre 3 et 30 millions d’euros, en cession, acquisition et levée de fonds. Elle réalise 50 à 70 opérations par an et compte une quarantaine de collaborateurs, répartis dans une douzaine de bureaux en régions.
