Portrait d’une hôtelière indépendante installée près d’Avignon (Vaucluse), à la tête d’un établissement d’une dizaine de chambres depuis 2003, membre du Groupe Logis Hôtel. Le prénom et le nom de famille ont été modifiés pour des raisons de confidentialité vis-à-vis de certains organes administratifs.
En 2022, Suzanne est au bord du gouffre. Son hôtel, une dizaine de chambres, situé près d’Avignon, affiche un excédent brut d’exploitation (EBE) de – 80 000 €. Elle décide à ce moment-là de demander de l’aide au Groupe Logis Hôtel, le groupement d’hôteliers indépendants dont elle est membre. Deux ans plus tard, son EBE est passé à + 21 000 €. Son chiffre d’affaires, lui, n’a presque pas bougé. Toujours autour de 450 000 € par an, avec un taux d’occupation quasi stable. Mais Suzanne a appris à mieux gérer.
BTS réception, école hôtelière, diplôme de management et de gestion, fille de restaurateur : elle avait les bases. Ce qui lui manquait, dit-elle, c’était la méthode. Voici comment elle l’a construite.
Un diagnostic extérieur
Après le déclic, quelqu’un du Groupe Logis Hôtel est venu observer, essentiellement la partie restauration (la plus grosse part de chiffres pour l’établissement). Les portions, les prix, les produits achetés. Mais aussi la décoration : ce qui est posé sur les tables, les lampes, l’aspect et le contenu des menus. Tout a été analysé. De cette visite sont sorties des décisions concrètes, que l’hôtelière a mises en œuvre pour la majorité. Un regard neuf, formé, repère en une visite ce qu’un œil habitué ne voit plus après des années dans les mêmes murs.
Les changements à petits budgets
Les actions issues de ce diagnostic n’ont pas coûté cher, mais elles ont un impact direct sur le panier moyen et la marge.
> Décoration
- Suppression des bougies sur les tables (il y avait déjà des petites lampes). Redondance supprimée, ambiance conservée.
- Remplacement des fleurs fraîches par une rose éternelle sur chaque table. Même effet visuel, coût récurrent supprimé.
> Carte du restaurant
- Intégration de bouchées apéritives en entrée, « on en vend tous les jours », se réjouit la propriétaire.
- Le menu le plus cher, autrefois discret sur la carte, a été mis en avant. Ce qui a entrainé une augmentation des ventes.
- Entrées proposées en format plat (portion généreuse) : ça fonctionne très bien.
- Forfait boissons (eau + café) : fonctionne bien également.
- Carte allégée : suppression de plusieurs entrées et plats pour simplifier le travail en cuisine.
> Le pricing : augmenter ses prix pour rassurer
Deuxième levier : Suzanne a augmenté ses prix, et ça a fonctionné.
Le prix de la chambre standard liée aux soirées étape (les réservations dédiées aux professionnels et commerciaux) est passé de 89 € à 99 €. Pour la directrice des lieux (avec le recul), « un prix trop bas peut jouer contre soi, il donne une impression de médiocrité, quand un prix plus élevé rassure sur la qualité de l’établissement ». Autre point : le mercredi et le jeudi son restaurant est fermé. Pour ne pas perdre cette clientèle affaires ces jours-là, elle propose un plateau repas avec un menu unique et un dessert. La progression est nette : 63 soirées sur l’année 2022-2023 contre 357 l’année suivante. Une bascule qu’elle attribue aussi en partie à son adhésion à la centrale de réservation fournie par le Groupe Logis Hôtel.
Une autre règle qu’elle juge essentielle : connaître le prix plancher de sa chambre vide. « Si un client arrive à 22 h sans réservation, il faut être en mesure de lui faire un prix, sans dévaloriser la chambre et sans jamais vendre à perte », explique-t-elle. Charges fixes et charges de personnel restent dues, qu’il y ait un client dans la chambre ou non.
> Le yield management : une heure chaque mercredi
Chaque mercredi, Suzanne ouvre son logiciel de gestion hôtelière et regarde ses taux d’occupation sur les trois prochains mois. Elle applique une règle de paliers, à partir d’un prix de base qui varie lui-même selon la saison (mars en basse saison, juillet-août en très haute saison, et une saison intermédiaire) :
- 60 % de taux d’occupation → + 3 € sur le prix de base
- 70 % → + 5 € sur le prix de base
- 80 % → + 8 € sur le prix de base
Ces augmentations ne se cumulent pas. Si une date passe de 60 % à 80 %, le prix n’augmente pas de 3 € puis 5 € puis 8 €, il passe directement à + 8 € par rapport au prix de base.
Elle complète cette routine par une veille de la concurrence, deux fois par semaine, directement sur Booking.
Autre élément : pendant le Covid, elle a profité de l’arrêt d’activité pour refaire tout le parcours client de son établissement, en se mettant à la place d’un client lambda. Cet exercice a fait remonter des détails invisibles à l’œil habitué : une pancarte cachée depuis des années, un mot d’accueil pas assez visible, un sens de circulation pas adapté… Nous conseillons de faire faire ce tour par un ami ou quelqu’un du secteur, qui portera un regard différent sur votre établissement.
Ce qu’on peut mettre en place dès demain avec 0 € budget
- Définir 2 ou 3 paliers de taux d’occupation et une augmentation de prix associée à chacun.
- Fixer un prix de base par saison, pas un prix unique à l’année. Au minimum : découper son année en 3 : basse saison, moyenne et haute et faire une augmentation de prix d’environ 8-10 % du prix de la chambre si on a un prix de vente autour des 100 euros.
- Bloquer un créneau hebdomadaire fixe (60 minutes) pour regarder les taux d’occupation à venir et ajuster.
- Faire visiter son établissement par quelqu’un d’extérieur, en lui demandant de jouer le client
La rigueur chiffrée : la vraie source du redressement
C’est là que se joue l’essentiel de l’écart entre – 80 000 € et + 21 000 € d’EBE, alors que le chiffre d’affaires n’a quasiment pas varié.
> Le prix de revient, calculé systématiquement.
Pour chaque nouveau plat, Suzanne calcule son prix de revient avant de le mettre à la carte. Elle ne laisse plus de place au hasard. « Un menu du jour, dit-elle, peut vite déraper si on ne le fait pas. Maintenant je calcule tout ». Et si elle veut proposer un produit plus cher, l’hôtelière compense en diminuant les coûts ailleurs sur la carte, pour préserver sa marge globale. « Ce travail m’a permis de gagner en marge », assure-t-elle.
> Un budget prévisionnel glissant.
Construit sur trois pôles : chambre et petit-déjeuner, nourriture, boisson, à partir du chiffre d’affaires 2022 comme référence, ajusté selon les saisons. Suzanne a affiné sa méthode avec le temps : elle a commencé par projeter le mois en cours plus le mois suivant. Elle projette désormais le mois en cours plus les quatre mois à venir. Chaque mois porte un objectif de progression en pourcentage.
Par exemple : 100 000 € de CA en 2025
On sait que mars = 2 % du CA
Avril = 4 % du CA
On reporte ces chiffres sur le budget prévisionnel de l’année suivante en prenant en compte les augmentations de prix et découpé en fonction des pôles. Et ça donne une ligne directrice, à suivre.
Un point qu’elle tient à préciser : « ce budget n’est pas fait pour être suivi à la lettre, les réalités changent trop d’une année sur l’autre. Sa vraie fonction est de servir de fil conducteur ». Et si l’écart devient trop important par rapport à ce fil conducteur, c’est le signal qui déclenche une alerte.
> Le suivi de trésorerie
En parallèle, le suivi de trésorerie permet de lisser l’activité sur l’année, de savoir à quoi s’attendre « et de rassurer son banquier », explique l’entrepreneuse.
> Savoir lire un bilan
CEGID, son logiciel de comptabilité, lui permet de savoir exactement où elle en est à l’instant T. Elle insiste sur un point : il faut savoir lire un bilan, pas seulement le faire établir par un tiers.
Ce qu’on peut mettre en place dès demain pour 0 €
- Calculer le prix de revient de chaque nouveau plat avant de le mettre à la carte
- Démarrer un budget prévisionnel simple, même sur un seul mois glissant
Un sujet plus délicat : les équipes et l’administration
Le redressement ne s’est pas joué uniquement sur les chiffres. La cheffe d’entreprise a aussi dû faire des choix RH difficiles, jusqu’à des licenciements. Son effectif est passé de 12 à 8 salariés. Un poste est notamment passé de 39 heures à 35 heures, à la suite d’un compromis discuté directement avec la salariée concernée.
Côté administration, elle a dû gérer une dette fiscale. Sa méthode : ne pas hésiter à écrire directement à l’administration, expliquer sa situation en détail. Elle a monté un dossier et obtenu un échéancier auprès des impôts, avec des versements réguliers. « J’ai présenté ce qui était viable et réaliste pour moi à travers une simulation sur 24 mois et 30 mois que j’ai présenté aux impôts ».
