Menée conjointement par le média hertelier et Forbes Travel Guide, l’étude Women in Hospitality Leadership Survey 2026 pose les bases de ce que devrait être le leadership de demain, pour séduire et fidéliser les talents.
L’étude Women in Hospitality Leadership Survey 2026 menée par hertelier et Forbes Travel Guide, et dont les résultats ont été révélés lors du Summit FTG à Monaco le 25 février dernier, repose sur une enquête réalisée auprès de 99 femmes occupant des postes de direction au sein d’hôtels classés au Forbes Travel Guide. Son objectif ? Comprendre ce qui a influencé leur progression, ce que leur a coûté cette progression sur le plan personnel et professionnel, et ce qui doit évoluer pour que la prochaine génération de leaders puisse réussir.
Les femmes représentent environ 50 % des effectifs à l’entrée dans l’hôtellerie (source WTTC), et pourtant n’occupent que 19 % des postes de direction dans les hôtels classés Forbes Travel Guide, et seulement 7 % des postes de CEO, soit environ une femme pour treize hommes. Un écart pas surprenant pour les femmes interrogées, puisque les systèmes qui règnent sur le secteur depuis toujours valorisent davantage « la conformité plutôt que l’authenticité » et « l’endurance plutôt que la durabilité ».
La performance, pas synonyme de sacrifice personnel
Le constat est clair : durant des années, la persévérance était le maître mot pour progresser dans le secteur. Mais cette persévérance était synonyme de longues heures de travail, disponibilité permanente et sacrifices personnels, et « diriger signifiait endurer ». Or, le rapport l’évoque précisément : la question n’est pas de savoir « qui peut endurer cela ? » mais « est-ce vraiment nécessaire » pour être un leader ? Les organisations qui ne distinguent pas ces deux problématiques confondent alors « résilience et consentement » avec « endurance et engagement ».
Les freins à l’évolution des femmes vers des postes de leadership dans le secteur resteraient systémiques. Sont cités « les attentes genrées concernant le style de leadership, le manque de flexibilité pour la vie familiale, ou encore les biais dans les promotions et les recrutements ».
Le secteur doit aujourd’hui relever des défis multiples, comme la perte de talents au profit d’autres secteurs, les burn-out liés notamment à un système qui favorise la disponibilité permanente, ou encore la redéfinition du travail. Résultat : « les jeunes leaders questionnent désormais le coût de la réussite », un questionnement qui ne touche pas seulement les femmes. Pour continuer à attirer des talents et à inspirer les jeunes générations, le secteur doit repenser son approche du leadership.
Pour les répondantes, ce sont leur ambition, leur détermination, leur engagement constant pour l’excellence, leur état d’esprit et leur résilience personnelle qui leur ont permis de grimper les échelons, loin devant le mentorat, la culture de marque ou encore les programmes de développement mis en place par les entreprises ou les groupes hôteliers. Le leadership féminin resterait ainsi encore largement dû à des schémas individuels plutôt qu’à une logique de structure.
Les compétences clés du leader de demain
Selon les participantes à l’enquête, les qualités essentielles qui devraient guider l’avenir du leadership sont « la pensée stratégique, l’intelligence émotionnelle, la communication authentique et la résilience ».
Ces compétences permettraient à la fois de comprendre les systèmes complexes, de construire des relations de confiance et de guider la prise de décision dans des environnements humains. Loin d’être uniquement des soft skills, ces compétences devraient être considérées comme des compétences systémiques, capables de répondre aux défis actuels du secteur.
Le modèle de leadership proposé par Hertelier x Forbes Travel Guide repose ainsi sur des critères de conception organisationnelle, des « systèmes stratégiques, humains et durables ».
Le leadership stratégique permet de « comprendre les systèmes, analyser les interactions entre culture, structure et comportements, concevoir des organisations cohérentes ».
Le leadership humain « reconnaît que les collaborateurs ne sont pas des ressources interchangeables », mais des individus avec des émotions, des compétences et des besoins spécifiques. Il s’agit d’adopter un système d’empathie, mais pas de sentimentalisme. Objectif ? Créer des « environnements psychologiquement sûrs, favorisant la collaboration et l’innovation ».
Enfin, le leadership durable « examine les coûts réels de la croissance et de la performance ». Objectif ? « Travailler plus longtemps, réussir durablement et s’épanouir professionnellement ».
Quatre actions pour transformer les organisations
Au-delà d’un simple constat, le rapport identifie quatre actions concrètes à mener.
1. Rendre les promotions transparentes
Les parcours vers les postes de direction doivent devenir :
- explicites
- basés sur des critères clairs
- visibles
- responsables.
2. Intégrer la flexibilité dans les structures
La flexibilité ne doit plus être un avantage exceptionnel. Elle doit être :
- intégrée dans les systèmes
- normalisée aux niveaux de direction
- soutenue par des politiques internes
- incarnée par les dirigeants.
3. Repenser la visibilité
Les modèles de leadership visibles aujourd’hui doivent être repensés, car ils ont un impact direct sur la perception de ce qu’est le leadership dans l’organisation. Ce qui est visible est structurel, pas simplement marketing.
4. Faire de l’intelligence émotionnelle une infrastructure
Les leaders émotionnellement intelligents :
- retiennent les talents
- gèrent les conflits
- construisent la confiance
- réduisent le burn-out.
Pour lire le rapport dans son ensemble, faites défiler ci-dessous :
