Laurent Rossi, directeur exécutif du groupe niçois Summer Hotels, revient pour hostin média sur l’entrée au capital de trois banques, pour passer rapidement de 11 à 20 établissements sur le territoire azuréen.
Fondé en 2004 par Bernard Leng, Summer Hotels s’est construit une place de choix dans le paysage hôtelier azuréen. Avec 11 établissements 3 et 4 étoiles répartis entre Cannes et Menton, 36 millions d’euros de chiffre d’affaires et des taux d’occupation qui culminent à 92,5 %, le groupe prospère et nourrit des ambitions de croissance. Derrière cette réussite, un modèle indépendant piloté par un binôme, Laurent Rossi, directeur exécutif, et Audrey Denis, directrice administrative et financière et directrice générale.
Pour accélérer son développement, Summer Hotels a ouvert pour la première fois son capital à des investisseurs. Le choix s’est porté vers trois acteurs bancaires : Bpifrance, via son fonds France Investissement Tourisme 3, Sofipaca, filiale du Groupe Crédit Agricole et BNP Paribas Développement. Summer Hotels préserve son indépendance en conservant plus de 82 % du capital, mais s’adosse désormais l’expertise de partenaires bancaires.
Et d’afficher un objectif ambitieux, précis et cohérent : porter le portefeuille de 11 à 20 établissements d’ici cinq ans et asseoir sa présence sur la Côte d’Azur, de Menton à Mandelieu. Pour hostin média, Laurent Rossi est revenu sur les ressorts de cette opération et sur la vision qu’il porte pour assurer un avenir durable à Summer Hotels.
hostin média : Pourquoi était-ce nécessaire de faire rentrer de nouveaux acteurs au capital de Summer Hotels ?
Laurent Rossi : Summer Hotels a été créé, voilà maintenant 22 ans. Et depuis 22 ans nous prenons les risques tous seuls, avec beaucoup de bonheur. Mais nous voyons plus grand. Aujourd’hui, cette ouverture au capital nous permet à la fois de faire rentrer une assise financière en renforçant nos capitaux propres, ça c’est évident, mais aussi, d’abord, de faire rentrer des banquiers nous permet d’être dans le partage d’idées, de connaissances et de compétences.
Nous avons le côté hôtelier, professionnel, avec une forte assise financière. Eux, ils ont toute l’expérience d’une ingénierie et d’un montage financier qu’ils vont pouvoir nous apporter pour que nous, chez Summer Hotels, nous puissions voir plus grand. Puisque aujourd’hui, nous avons 11 hôtels, mais que dans cinq ans, nous voulons atteindre un portefeuille de 20 établissements.
Quelle va être la véritable valeur ajoutée de cette ouverture au capital ?
Il est évident qu’aujourd’hui, avoir trois banques dans notre capital, déjà c’est quelque chose de rare. Les banques – Bpifrance, BNP Paribas Développement et Sofipaca via Crédit Agricole -, nous offrent un gage de sécurité et de confiance, notamment pour lever de la dette.
Aviez-vous atteint un seuil pour lever de la dette ?
Non, nous pouvions encore lever de la dette, on ne nous avait jamais répondu non, les banques frappent à notre porte tous les jours pour dire : « est-ce qu’on peut vous financer le prochain hôtel ? ». Mais nous avons préféré anticiper. Si nous voulons doubler notre portefeuille d’actifs, un jour peut-être on pourra nous dire non. Grâce à ces associés, si demain je tombe sur un portefeuille de quatre ou cinq hôtels, je n’ai pas de problème à le reprendre. Un hôtel, deux hôtels, on pouvait.
Pourquoi avoir choisi ces actionnaires bancaires plutôt que du Private Equity ?
Un Private Equity, c’était juste une arrivée en renforcement de capitaux propres, mais avec un partage qui nous paraissait un peu plus limité qu’avec des banques. Nous sommes passés par la Banque d’Affaires Edmond de Rothschild pour mener cette opération et nous présenter un large panel d’investisseurs.
Notre idée était déjà de se tourner vers le côté bancaire, mais ces rencontres ont renforcé notre conviction que les banques nous paraissaient être, aujourd’hui, les meilleurs associés, en étant minoritaires.
Quels sont les éventuels inconvénients d’une telle entrée au capital ?
Pour nous, aujourd’hui, il n’y a aucun inconvénient. Et là-dessus, j’insiste. Pourquoi ? Car nous apprenons. Tout d’abord, nous préservons notre modèle indépendant, puisque nous restons largement majoritaires, avec plus de 82 % du capital.
Mais comme nous voulons travailler notre lendemain et sur un développement exponentiel de notre société, cela nous oblige à rester dans un cadre de reporting très structuré. Car nous faisons des réunions avec nos associés en forme de reporting. Ce qui nous a énormément rassurés, avec Audrey Denis, ma directrice financière et directrice générale avec qui je dirige le groupe, c’est de constater que le système que nous avions déjà mis en place convient parfaitement. On s’est rendu compte qu’on était déjà prêts : ce que nos associés attendent de nous aujourd’hui, au fond, on le faisait déjà.
Ça nous a confortés. Et très honnêtement, aujourd’hui, les gens avec qui on travaille, c’est que de l’échange et du partage. Je n’ai pas d’inconvénients, parce que je suis libre, et parce que ce qu’ils attendent de nous, on le fait déjà.
Cette expérience nous a confortés dans le fait que depuis le début nous travaillons de façon hyper structurée. On s’est développé avec beaucoup d’ambition, mais aussi beaucoup d’humilité et de prudence. Aujourd’hui, sur nos 11 actifs, les 11 fonctionnent hyper bien. On termine l’année avec un taux d’occupation de 92,5 % sur le groupe : 93,5 % sur Nice, 91 % sur Menton et 86 % sur Cannes. On continue d’avancer avec cette solidité.
Avez-vous déjà des cibles précises pour ce développement ?
Oui, j’ai des cibles, bien sûr ! J’en avais avant de faire cette opération et j’en ai encore plus depuis, puisque forcément là, c’est parti, la communication au niveau national a démarré et il y a beaucoup de brokers, hors Nice même, qui me contactent. J’ai deux ou trois sites intéressants.
Quels sont vos prochains objectifs de développement ?
L’arrivée de nos trois banques au capital nous renforce encore en crédibilité pour lever de la dette et visiter de futures acquisitions. Nos objectifs restent concentrés sur la destination Côte d’Azur au sens large, de Menton jusqu’à Mandelieu ou Théoule. On regarde prioritairement les Alpes-Maritimes, mais on n’est pas fermés à aller jusqu’à Marseille si des opportunités se présentent.
Rien qu’à Nice, il y a 220 hôtels et nous n’en avons que 7, donc il y a encore de la place. Des endroits comme Saint-Laurent-du-Var ou Cagnes-sur-Mer, où l’hôtellerie se développe, nous intéressent beaucoup.
Quels sont vos critères de sélection ?
Côté critères, on cherche toujours le même type d’établissements : entre 40 et 150 chambres, sans limite stricte. On étudie aussi bien l’achat de fonds de commerce que les murs et fonds. L’idée est vraiment de continuer à grandir en conservant notre solidité.
Quels conseils donneriez-vous à un groupe indépendant qui voudrait entamer cette démarche ?
Alors le seul conseil que je puisse donner en toute humilité, c’est qu’on ne peut rentrer dans ce process que si déjà on est extrêmement ordonné, organisé et qu’on a une solide base dans tous les services. Ça veut dire qu’il ne faut pas compter sur une ouverture au capital pour dire « grâce à eux, je vais m’organiser ». Si on est organisé et structuré en amont, alors là on peut faire rentrer un associé. L’associé ne rentre pas pour vous structurer, il rentre pour vous renforcer.
À propos de Summer Hotels
Fondé en 2004 et dirigé aujourd’hui par le binôme formé par Laurent Rossi et Audrey Denis, Summer Hotels est une chaîne hôtelière indépendante implantée sur la Côte d’Azur qui réunit 11 établissements :
• Best Western Plus Hôtel Masséna Nice 4* (110 chambres et suites)
• Best Western Hôtel Méditerranée Menton 3* (89 chambres)
• Best Western Hôtel Lakmi Nice 3*
• Best Western Plus Hôtel Brice Garden Nice 4*
• Hôtel Florence Nice 3*
• Ibis Styles de Menton 3*
• Hôtel des Orangers Cannes 4*
• Hôtel Locarno Nice 3*
• Hôtel Byakko Nice 3*
• Hôtel Khla Nice 3*
• Hôtel Royalmar 4*
