Société à mission, OKKO Hôtels vient de publier son rapport de mission 2025. Formation des équipes, évolution de certains standards hôteliers, initiatives solidaires ou encore suivi précis de l’empreinte environnementale : le groupe poursuit une stratégie qui vise à intégrer la responsabilité sociale et environnementale au cœur de son modèle. Pour hostin média, sa directrice générale, Solenne Ojea-Devys, revient sur les priorités et les arbitrages qui structurent cette démarche.
hostin média : Vous venez de publier votre rapport RSE 2025. C’est une obligation en tant que société à mission ?
Solenne Ojea-Devys : Oui, c’est une obligation. Nous devons publier tous les ans notre rapport de mission et tous les deux ans nous sommes audités. Ça fait partie du mode de fonctionnement de la société à mission : nous devons avoir des actions mesurables, mettre en place un comité de mission (comme un comité d’administration avec des personnes internes et externes, qui investissent du temps chaque année pour faire avancer la société dans sa stratégie RSE) qui valide le rapport…
Pour nous la RSE c’est une façon de faire les choses, comme une boussole. On ne lance pas un projet sans se demander ce que ça va apporter par rapport à la mission de l’entreprise. On regarde le sens de ce qu’on fait et sa robustesse. En tant que cheffe d’entreprise j’ai la responsabilité de préparer l’entreprise au futur. C’est ma mission de mettre en place une politique RSE au sein de ma société.
Quelles sont les priorités RSE d’OKKO Hôtels ?
Ça fait déjà un moment que nous sommes investis dans cette démarche. Mais il y a quand même trois chantiers constants.
Un premier chantier vis-à-vis des collaborateurs. On a mis la priorité sur la formation, pour tous les collaborateurs. Et la formation des managers : 100 % de nos managers sont formés chaque année au management. Tous les ans tu dois nourrir ta façon de manager, te remettre en question, échanger tes pratiques avec tes pairs… pour continuer à progresser. Le béabas c’est ça pour nous, c’est la priorité.
On a un autre chantier vis-à-vis de la planète, de tous nos partenaires et sur les territoires où l’on s’implante. La première étape, c’est de toujours mesurer : étiquette environnementale (FairScore de FairMoove) + bilan carbone. On doit avoir tous les ans une vision claire de ce que donne une nuit à l’hôtel. Et plus largement, le bilan carbone nous permet de mettre en place des actions en local et au national. Cette année par exemple on a réalisé une charte d’achat régional, on a changé nos parures de lit, on a plus de plats végétariens à la carte. On va regarder sur tout le scope complet pour voir où l’on peut avoir des solutions plus neutres en carbone. On a fait le dur il y a quelques années (avec des bâtiments neufs ou de la rénovation HQE), donc maintenant on peut rentrer dans le détail.
Enfin, on a un chantier sur l’industrie de notre secteur sur lequel on a un rôle de porte-parole à jouer.
Comment conciliez-vous le positionnement lifestyle urbain (qui implique des expériences) avec les enjeux de sobriété environnementale ?
Je n’ai pas peur du tout du parti prix. Chez OKKO, il n’y a pas de baignoire, pas de chausson, pas de peignoir, pas de mini bar. Et ça se défend très bien parce qu’il y a une cohérence dans la marque. Si le client recherche des repères là, il ira ailleurs. Il y a une segmentation qui se fait naturellement. Quand on supprime des choses qui sont comme des totems, il est important de proposer autre chose. Par exemple, on supprime le jus d’orange au petit déjeuner, car ce sont des oranges qui viennent de trop loin dans le monde, c’est trop de transport. Troyes est notre hôtel pilote pour cette décision. En alternative, on est partis sur une marque locale qui propose du jus de pomme, et on offre des déclinaisons de ce jus, comme pomme-cassis… C’est une façon de donner envie, de proposer du choix. Il ne faut pas avoir peur de la réaction du client.
On a également mis en place en 2025 « le refus de service ». Il n’y a pas besoin qu’on passe tous les jours pour refaire la chambre quand le client y est plusieurs jours. Le client a donc la possibilité de mettre, sur sa porte, une pancarte indiquant le refus de faire sa chambre. On explique que si on fait une économie, on reverse en échange 2€ à la Fondation pour le logement. En moins de six mois nous avons versé 30 000 € de don à la fondation (7 % des clients ont joué le jeu).
Quelles ont été les décisions les plus difficiles à prendre dans votre démarche RSE ? Y a-t-il eu des arbitrages entre performance économique et impact environnemental ?
C’est toujours lié à une façon de voir le temps et la performance. Quand tu crées un hôtel ou que tu fais une grosse rénovation avec d’importantes exigences environnementales, ça te coûtera toujours plus cher. Quand tu vois le prix de la formation, ça te coûte une fortune mais si tu baisses ton turnover… toutes les actions ont un impact positif. Et toutes nos démarches constituent un atout considérable pour se développer sur un nouveau territoire, sur notre politique sociale et pour trouver des investisseurs. Si tous les financiers ont intégré des critères RSE sérieux dans leur prise de participation, c’est parce qu’ils ont intégré le risque.
Quels sont, selon vous, les freins principaux pour accélérer la transition écologique dans l’hôtellerie aujourd’hui ?
De façon très banale, comme toute dynamique du changement, comme tout nouveau projet, les freins sont une compréhension limitée du sujet et un manque de temps pour s’y intéresser. Ce qui freine également, c’est qu’on ne sait pas par où commencer, on se pose des questions sur la méthodologie, le temps et le coût, est-ce que les clients vont adhérer… Ce sont des croyances limitantes qu’on se met en tête.
La plus grande difficulté réside dans le fait que l’hôtellerie est une industrie très éclatée, on n’est pas fédéré correctement. Il y a des combats importants à mener, on ne diffuse pas assez nos bonnes pratiques. On n’a pas toujours un vrai ministère, ça tourne en permanence. Il n’y a personne pour réfléchir à ce que peut être le tourisme de manière structurée. Si demain il fait 48 degrés sur la Côte d’Azur qu’est-ce qu’on fait… on continue à investir dans des projets comme si tout ça n’existait pas. Comment on peut parler de tous ces sujets entre nous…
Quels indicateurs utilisez-vous pour mesurer concrètement votre impact ?
- Le bilan carbone de l’entreprise ;
- Le FairScore qui évalue le bilan d’une nuitée et du petit déjeuner dans chacun de nos hôtels ;
- Le suivi du nombre d’heures de formation de nos collaborateurs ;
- Le nombre de nuitées offertes (via l’association COMICE) ;
- Le pourcentage de produits bio et locaux achetés dans nos hôtels ;
- Quand on a une nouvelle référence plus efficiente en terme environnemental, on suit chaque année le déploiement de cette référence ;
- Le pourcentage de plats végétariens sur nos cartes ;
- Le pourcentage de collaborateurs qui bénéficie de la mobilité douce (qui viennent de façon décarbonée dans les établissements) ;
- Le suivi du montant des dons qu’on remet aux associations en € ;
- Le nombre d’heures qu’on investit pour prêcher la bonne parole en termes de RSE : tables rondes, podcasts, paroles auprès des étudiants…
Quels outils technologiques utilisez-vous pour piloter vos engagements RSE ?
On est en recherche d’un outil qui nous permettrait de tout compiler. Aujourd’hui il y a des outils métiers qui restent incomplets. On n’a pas de département RSE, c’est le job de tout le monde. Chacun a une partie du sujet, et il y a une équipe chargée de compiler et de rédiger le rapport.
La moitié de vos parures de lit ont déjà été remplacées par des modèles à plus faible impact carbone. Comment travaillez-vous avec les fournisseurs pour améliorer ce type d’équipement ?
Nous avons travaillé avec Elis en direct. On voulait un bilan complet des parures de lit qu’on a déjà. Elis est allé tout décortiqué pour savoir d’où vient le coton, où c’est assemblé, où c’est cousu… Sur cette base ils ont fait un sourcing. On a fait des tests produits et on a trouvé un nouveau fournisseur plus vertueux.
Les fournisseurs réagissent à la demande des clients. Si on demande tous un produit avec meilleur impact carbone, ils vont le mettre au catalogue. Les fournisseurs y verront une opportunité. Faire entendre sa voix et être exigeant vis-à-vis de ses fournisseurs, ça fera bouger les choses et ça deviendra un standard. Tout ne dépend pas de l’hôtelier isolé. Faire bouger les industriels ça prend du temps mais c’est possible, à plusieurs. Se fédérer en groupement économique c’est aussi un bon moyen.
Voyez-vous évoluer les attentes des clients sur ces sujets ? La dimension durable est-elle aujourd’hui un facteur réel de choix pour les voyageurs ? On parle souvent de la volonté des clients de voyager plus responsable, mais dans les faits le prix et le confort restent déterminants.
C’est très difficilement mesurable. Ce qui est sûr c’est que les clients corporate nous demandent nos labels, notre politique RSE… jusqu’où c’est regardé, je ne sais pas. Sur les grands événements internationaux c’est aussi devenu un enjeu.
Pour la clientèle individuelle, quand on voit les commentaires, on voit souvent une remarque sur le critère RSE. Est-ce que le client est venu parce qu’on était RSE ou ils le découvrent sur place, ce n’est pas simple à dire. On voit aussi que les préoccupations RSE ne sont pas les mêmes selon le territoire.
Mais peu importe pour nous car la RSE n’est pas un positionnement marketing. Ce qu’on vend c’est une expérience hôtelière, le design de nos établissements, la générosité de l’offre… De plus en plus de français font attention à leur consommation, et c’est moins répandu sur les services. On a fait le choix de l’étiquette environnementale, mais tant que sur Booking on ne voit pas que l’hôtel sélectionné est B ou E, qu’on ne communiquera pas cette information aux clients, on ne saura pas vraiment pourquoi si le client a fait ce choix pour ça.
Dans l’hôtellerie, beaucoup d’initiatives RSE relèvent encore de “petits gestes”. Comment éviter que la démarche reste symbolique et réussir à transformer réellement le modèle opérationnel d’un hôtel ?
Pour moi c’est déjà de mesurer. Il y a plein de sujets où on a dû faire des simulations. Il faut avoir une vision claire de son impact. Il y a des choses en termes de carbone qui sont moins impactantes. Il y a des chantiers prioritaires. On peut mettre en place toutes les petites choses qui font des économies mais il faut regarder l’état du bâtiment… Quand on commence à travailler le sujet, il y a beaucoup de choses. Et dès qu’on commence on se dit qu’on s’est investi, qu’on a lancé une dynamique du changement, on s’aperçoit qu’on est bien sur un point mais dernier de la classe sur un autre point…
C’est impossible de tout faire, il faut avoir de l’humilité sur le fait que tout ne va pas se régler sur 12 mois. Il faut aussi trancher dans le vif pour certains sujets.
Et il faut suivre par la data ses actions et se maintenir dans le temps. C’est la pérennité de la démarche qui fait la crédibilité. Et enfin, être cohérent entre ce qui est dit en central et ce qui fait en local dans les établissements.
Pour découvrir la démarche de OKKO Hôtels, hostin média vous conseille l’écoute de ce podcast (en cliquant ici), enregistré par Thibault Lamarque – La Relève.
